这几年，互联网进入下半场的论点甚嚣尘上，产业互联网变革受到越来越多的关注，大量的资本涌入这个领域。
我们就必须对产业互联网范畴的B2B供应链领域的模式选择、发展困局、破局之道等底层逻辑问题展开形而上的研究
B2B获客机制进化史
但凡企业开门做生意，离不开三件事：
获取订单（获客）、交付（包括产品生产和物流交付）、后台运营。
不同的获客方式、交付模式以及管理体系便决定了企业不同的成本结构，也因而决定了该种商业形态的综合通路成本。
从流通领域的商业形态演变的角度来讲，新的业态是否应该并可以取代原有的业态，在不考虑非市场化壁垒因素的情况下，最终取决于新的通路成本是否显著低于原有的通路成本，或者形象地说，新的供应链通路是否“打造了更低的河床”。
交付模式分成五种：
纯产品（或纯平台）、
强产品弱服务、这两种属于“木本植物”，相对而言，交付过程中的边际成本相对可控（产品如果是预制标准化的情况，有些情况下，甚至边际成本可以忽略不计），这类企业具备规模化扩张的潜质；
强产品强服务、对于处于流通环节的供应链企业来说，不涉及产品生产环节的问题，其产品交付成本更多地是规模化采购成本以及物流交付成本。
强服务弱产品、或纯服务。
对于两种情况属于“草本植物”，这类交付模式比较依赖人，在实际交付中表现为产品化比例较低而表现出某种项目式的形态，因而在规模化扩张过程面临标准化和边际成本不可控的挑战。
对于从事流通环节的B2B供应链企业来说，获得客户和订单是其成本结构中非常重要的部分。
这类企业的获客方式至少经历了三个阶段：
第一阶段，传统销售地推以及线下交易会模式，统称为“线下获客模式”。
在这个阶段，企业的销售拓客属于“八仙过海，各显神通”，因而要实现较大的规模，通常需要经过漫长时间的积累，总体获客难度和成本高居不下。
第二阶段，互联网广告模式，包括百度关键词、垂直行业门户、阿里早期的B2B平台等，这个阶段的B2B主要是通过缴纳会员费或者广告费获得潜在“商机”，暂且称之为B2B1.0。
这种模式相比于线下获客模式而言，利用了互联网无边界传播的特点，理论上“生意通达四海”，其获客成本理论上要低于线下获客模式，但这种模式在打破了信息不对称的同时，在某种程度上也加大了信息不对称，商机的有效性和纯度面临很大的挑战。
第三阶段，更加面向交易的行业交易平台，这便是发端于“找字辈”的各种垂直行业交易平台模式，也是这几年资本追捧的重要领域，暂且称之为B2B2.0模式。
相比于B2B1.0模式，这种面向垂直行业的商品搜索和撮合交易的平台更加专业、更加规范，由于普遍采用撮合免费的“互联网思维”打法，因为很容易实现了垂直行业商品和信息的聚合，为垂直行业的交易商提供了便捷的交易搜索服务，在解构了B2B1.0模式下的盈利模式（广告费和会员费）的同时，也让自己的盈利模式踏上了重新探索的流浪之路，也因此，很多B2B平台从撮合走到了自营模式。
传统多级分销模式的积弊与变革势能
在传统商贸模式下，无论2B还是2C，由于受获客能力、服务半径和资金实力的限制，单个企业的规模总是有边界的，因而市场逐步进化成“一批+二批+三批”的多级分销模式。
通常“一批”经营的SKU是个位数，毛利率要求相对较低，其赚钱的价值基础在于“向厂商拍胸脯”和垫资功能；
“二批”经营的SKU数量相对较大，其赚的是信息不对称的钱，有时候也充当垫资功能，属于市场中的“串串”，
“三批”要贴着终端服务，因而SKU相对较多，通常需要充当“代买服务商”和“配送服务商”的角色，通常也要承受账期差带来的垫资困扰，因为规模较小，因而毛利率要求相对较高。
在这种多级分销模式下，整体市场呈现出以下几个特点：
（1） 管道直径逐级缩小。
客观上讲，所有的供销链条都是“多对N”或者“N对N”的关系，在缺乏有效的资金杠杆和终端客户快速触达能力的情况下，多级分销模式不可避免，原有的区域分割体制和利益锁定机制下，原有的分销体制处于一种“惰性”而又不得不接受的低效率状态，从整个链路来看，商流的管道直径呈现逐级缩小的特点，而随着这种多级分销所产生的货权转移，物流也呈现出“主干优先、分段运输、分级集结、降维扩散”的特点。
（2） 连接效率低下，
“养活了很多不该养活的人”，行业服务产能过剩。在传统的链路下，由于参与链路服务的层级较多，市场过于分散，且进入壁垒较低，现有企业缺乏阻挡新进入者的有效武器，所以表现出来的特点就是，整个行业的连接效率较低，链路弯弯曲曲，增加了很多不必要的流转环节，很多不创造实质价值的依靠信息不对称赚钱的商家挣扎其中，“养活了很多不该养活的人”，从今天B2B2.0的视角来看，行业服务产能过剩。通常来说，越是复杂程度较高、低频、非标的品类，其链路效率越低。
（3） “大市场、小作坊；高毛利、低净利”。
由于以上两点分析的原因，整个市场呈现“大市场、小作坊”的特点，也就是说整个市场可能很大，但是单个企业的规模却很小，但也有些经过“漫长岁月”的演变，成为了一家“大作坊”；但由于缺乏建立有效壁垒的手段和抓手，单体企业的规模相对来说都不大（相对于整个市场而言），为了养活其自身体系的运转以及其利润预期，每个环节的毛利率要求相对较高，但由于自身的运作效率并不高，其最终体现在利润表上的净利润却未必很高。
（4） 流通环节通路成本居高不下。
由于以上分析所提到的原因，在传统的多级分销模式下，很多行业流通环节（从出厂到终端用户）吃掉的成本高得惊人，有些行业中间通路成本高达60-70%。
由于以上所分析的这些“万恶不赦”的供应链效率现状和变革势能，很多B2B的创业者肩负着改造传统供应链效率，实现更加规范、更加扁平化、更加高效供应链的使命，在资本的裹挟下，带着“每一个垂直领域都值得重新做一遍”的豪情冲进了一个个细分的赛道。
B2B供应链变革的目标
对每一个细分赛道的B2B来说，如果原有赛道存在效率被大幅度改进的空间，那么，以终极思维来看，捋直原有供应链通路、“让一部分人活得更好，让一部分活不下去”、极大地降低行业总体通路成本、通过理顺商流从而优化物流的统筹格局就是绕不过去的目标。
要改变原有供应链格局，过渡到我们设想中的高效供应链模式，就是要实现整个供应链的“集约化、扁平化、数字化、智能化、互联网金融化”，其中“集约化、扁平化”是具体目标，“数字化、智能化、互联网金融化”是实现手段。
具体来说，就是要实现以下五个方面的进化：
（1）从“软连接”到“硬连接”：
将传统行业各环节的供求信息从“无连接”、“软连接”快速进化到“硬连接”，从“冷连接”进化到“热连接”，从“非实时”进化到“实时”，从而有效降低行业由于上下游信息不对称而导致的效率损耗和交易机会错配，提升整个行业的货效或资源配置效率；
（2）从“高颗粒度（商机）”到“低颗粒度（商品）”：将传统行业的供求信息和交易标的从模糊不确定的信息直接进化到某一个商品，从而实现从“商机”到“商品”的交易闭环；
（3）从“粗放式管理”到“精细化管理”：帮助传统行业的供应链管理实现更加精准化的基于数据驱动的精细化管理，从而更加有助于实时地调整运营策略，减少不必要的资源浪费和损耗；
（4）从“传统信用”到“互联网金融”：借助互联网平台和SaaS系统沉淀的数据，帮助传统商家基于“资产负债表”和“利润表”的传统信用进一步提升至基于订单流水的供应链金融模式；
（5）从“私有云”到“公有云”：行业交易平台将行业的供方和需方整合到一张网，从而使得原来被分割在各种“私有云”中的交易可能性被放到行业“公有云”中进行撮合，从而使得“无形的手”更加容易发挥其市场配置效率。
总结起来说，互联网平台及行业级SaaS的导入，提升了行业的信息化水平，使得行业内所有的市场主体都实现了“数字化生存”，从而使得在交易机会方面不再受地域和信息不对称限制，减少“劣币驱逐良币”的非效率场景，经营能力和服务能力得以伸张，“马太效应”激活，行业集中度提高，行业总体交付成本降低，行业总体效率提升。
总而一句话，行业级SaaS将行业内优秀的服务和产品提供者从“冷兵器时代”带到“热兵器时代”，从而有助于打破“大市场、小作坊”、“高毛利、低净利”的低效率状态。
撮合、自营和半自营的纠结
对于流通领域的互联网平台而言，本质上都是连接供方和需方，无非是强连接还是弱连接。
在这一波B2B创业浪潮中，很多平台很自然地沿袭了消费互联网时代的“互联网思维”，通过撮合免费的方式将海量的供方和需方吸纳进来，先形成平台再说。
但问题来了，平台充当了“活雷锋”却保护不好自己（怎么赚钱）。因为撮合实际上是在供方和需方之间建立了弱连接。撮合提供的是一种弱价值，商机价值在平台外形成闭环，但这是商家的自己的事情，平台无法捕捉而无法形成交易闭环。
于是，很多B2B平台自然而然地过渡到了选择部分品类进行自营，甚至很多B2B平台在考虑到撮合平台的以上致命弱点以后，一上来就直接做自营。
但自营的问题在于，如果你选择的品类有限，一方面你有跟平台上商家抢生意的嫌疑，另一方面有限的品类对终端的吸引力有限，此外，在资本的眼里，你做自营跟传统的大贸易商有什么区别呢？
于是，拿了大把资本的B2B自营平台，采取了高举高打的做法，致力于为终端或者次终端提供“多、快、好、省”的供应链服务。
对于B2B供应链领域的创业者来说，撮合、自营还是半自营往往是一个纠结点。到底该如何选择呢？
关于撮合还是自营，在这里有一个简单的决策逻辑，即站在买方的购买决策心智的角度，凡是标品、轻决策的品类，如果买方可以根据线上披露的信息（文字、图片、视频等）实现线上决策和前置决策（无需卖方提供咨询介入或者经过较为复杂的采购咨询和方案设计过程或者讨价还价过程），那么商机就可以转变为货架上的商品，从而在平台上形成买卖双方无需见面的采购订单，那么理论上可以采用撮合交易的方式。
但对于2B领域的相对低频、复杂且少次多量的购买行为而言，很难满足以上特点。因此，对于2B领域来说，大部分品类想要通过撮合方式形成交易闭环基本不可能。这也是很多B2B平台转向自营或者直接采用自营的核心原因。
关于自营和半自营的选择，取决于供应链上下游的对平台依赖程度以及具体品类的决策逻辑（频次、相对标品化程度、大宗程度）。
简单来说，如果上游集中而下游分散，那么平台在供应链中需要充当上游的“推手”，在这种情况，上游对平台的依赖较强，可以采用半自营（寄售）方式，平台可以不用拿货（无需承担购销模式下压货的风险以及库存的压力），而只需要帮助提供交易服务，通过从上游的返佣中获得盈利。
如果上游比较分散，而下游相对集中，且采购的品类属于低频边缘非大宗的商品，那么平台必须要为下游充当“买手”而提供采购方案服务，则必须要采用自营模式。
如果上游和下游都分散，那么取决于上游商品的去化压力（原有通路的去化能力），如果相比较而言，上游去化压力相对较大，那么这种情况下，依然可以采用半自营方式为上游充当“推手”而为下游充当“买手”。
当然，如果上游和下游都很集中，就没中间商什么事了。
总体上来说，无论撮合、自营还是半自营，要保证平台的交易可持续进行，确保供方和需方都有持续使用平台的动力和黏性，必须要保证双边的有效供给（平台提供足够数量且足够质量的商品选择，既满足下游的采购需求，又要有足够的用户流量满足上游对销售去化能力的要求），并且还要确保交易过程中需要的各项价值要素（信任、方案设计能力、专业化决策、物流保障能力等）能够形成闭环。
通常，在撮合情况下，这些价值要素由于脱离平台的管控有时候无法形成强价值闭环，从而会极大地削弱交易放量的动能。
这也是很多撮合平台选择自营的不得已的原因。谁不想做撮合平台呢？但是如果平台黏合的供应方无法规模化地满足质量和数量的双重要求，平台想要当甩手掌柜而躺着赚钱是不可能的。
为终端提供全品类的一站式采购解决方案是不是个伪命题？
基于以上分析，很多B2B供应链平台在操作自营业务时，都在思考一个问题，终端为什么要放弃原有的供应商而转向你？
很多B2B创业者都希望通过提供“多、快、好、省”的采购解决方案，从而对终端形成吸引力。
同时，前面提到，在有些“不假思索”的资本方看来，如果你只是提供有限的品类并且还是自营模式，那么你是个什么平台呢？跟传统的大贸易商有什么区别呢？
于是，在资本的助推一下，很多B2B平台品类做得很宽，并且同时在几十个城市开展业务。但问题在于，这四个字能够同时实现吗？
商业的本质并不以资本的意志为转移。在很多传统的领域，虽然存在多级分销的“低效率”情况（那是站在未来看现在），但客观上，在他们那个维度的空间里，这个供应链效率已经相对达到了极致（尤其在某些充分竞争的行业，如快销品）。
B2B平台虽然融资几亿，估值几十亿，这样的体量在B2B创业者的赛道里可能是头部企业，但在传统的行业里，可能啥也不是。
无论是2B还是2C，在0到1、1到10甚至10到100阶段，所谓的互联网平台的在其规模效应和平台效应释放出来之前，其成本效率其实并不比原有的通路更有优势（如果摊销所有的成本的话），毕竟原有的很多“夫妻老婆店”既不用交社保，也可以“合理避税”，还可以一天24小时干。
所以，平台只能借助资本的力量以“假装赚钱”的方式为终端提供又多又快又好又省的采购选择，但事实上，这个过程中，平台承受着巨大的亏损，而他之所以愿意承受这样的亏损，是因为他觉得资本的力量可以帮助他趟过这个巨坑，并且冠以“战略性亏损”的名义自慰，因为咱赚的是未来的大钱！
并且，在上游供应商不集中和下游区域不集中的情况下，采购环节没有规模效应和议价能力，交付环节没有订单密度。
对于致力于赚远处的钱的平台来说，在缺乏订单密度的情况，要保证用户体验，必然会保证资源密度（供给密度）超前于实际的订单密度，从而承受较大的“过桥性”亏损。
显然，当你想要以一己之力以自营的方式“强奸”整个市场时，最后被“强奸”的可能是你自己以及一厢情愿和过于自信的资本。有时候，拿的钱越多，越容易犯低级错误。事实上，很多做自营B2B创业者已经开始感受这个尴尬局面了。
那么，对于自营B2B来说，到底为终端提供一站式采购解决方案是不是个伪命题呢？
很多事实证明在0到1和1到10的阶段肯定是。
值得说明的是，如果是半自营模式，平台无需承担压货的风险和库存的压力，那么品类越全越好。
“倒U形曲线”与扩张的陷阱
对于很多特别非标的商品或服务领域来说，很多B2B供应链项目会发现自营模式虽然很重，但却可以实实在在地切入交易，确保有效供给，维持住客户体验，并实现真正的“价值插桩”，但自营模式的弊端也是显而易见的。
如果说撮合模式在宽度上容易覆盖，而在深度上不太容易到达的话，那么自营模式通常在深度上容易达到，而在宽度覆盖上却又嫌太慢，并且自营模式对资金需求量极大。
在很多领域，由于本身带有很强的重资产、重运营、重服务属性，很多项目一开始就是采用自营模式（比如零售连锁、生鲜连锁、民宿、共享健身房、共享单车、联合办公、连锁咖啡、B2B供应链等）。对于这些项目来说，一旦获得资本的加持，非常容易实现快速的扩张，很容易快速地实现巨额的GMV或销售额。
这类项目，前期主要是验证需求及产品，所以前两轮融资都相对容易，但随着规模扩张，会发现人效、坪效、货效先上升，过了某个临界点之后反而会下降从而承受巨额的亏损。
针对这一现象，市场就出现了“倒U形曲线”理论。
所有为了建立服务供给能力而需要承受固定支出的项目（不仅仅是自营B2B，还包括所有重资产的项目）都存在一个类似的“倒U形曲线”：
即随着SKU、营业面积、人数、总体销售规模的上升，人效、坪效、货效也随着上升，但到达某一个拐点以后，其人效、坪效、货效可能反而下降。
应该说，这是所有重资产（甚至包括看上去轻资产、只需要雇人的专业服务领域）扩张项目的共同规律。
人效、坪效和货效先上升的逻辑在于，随着组织规模的扩张，其知名度（此时还谈不上是品牌）、供应链协同效应、规模效应和网络效应也逐步显现，其人效、坪效、货效自然会逐步上升；在公司融资一轮接一轮、“春风得意马蹄急”、急速扩张、高歌猛进的过程中，公司的营业面积、员工人数、存货也随着急速上升，如果扩张过程中没有做到“有质量的数量扩张”，其人效、坪效、货效就不可避免会下降，呈现在财务报表上就是巨额的亏损。
亏损并不可怕，很多时候我们可以冠之以“战略性亏损”而暂时不予以考虑，但问题是，很多时候随着规模的继续扩大，曲线看不到抬头的趋势，这就会动摇潜在投资方的信心。
关于“倒U形曲线”的根本原因在于资产供给和订单密度的错配！
SKU太多却和客户需求错配！
区域覆盖太广而资产分布却与资产配置错位！
规模化扩张后品质与客户期望错配！
错配就会导致浪费，导致闲置，导致资产利用率、出租率、翻桌率、周转率等效率指标下降！
对于很多业态来说，人效、坪效和货效通常会随着总规模、SKU数、单体营业面积等指标的上升而先上升，而越过某个拐点后反而下降！
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